王洪其

    没有哪个企业没有企业文化，只是优劣而已。哲学智慧决定经营管理机制，而机制决定了企业文化的优劣，也决定了团队与经营状态。蠡湖股份有限公司早在2001年就提出了“尚德尚知 至真至和”的企业精神，正是依靠这些蠡湖股份度过了28个春秋。只有具有优秀企业文化的民营企业才能发展好、活得久，才能为经济社会发展和推动人类文明作出贡献。

    活得好活得长的民营企业都有优秀的企业文化

    无锡和苏南的乡镇企业、民营企业发展是中国改革开放的缩影。改革开放以来还活下来的企业，我判断在1/50到1/100之间，活得好的更少了。现在有些人说中国的民营企业平均寿命为2.9年或3.5年，以此说明民营企业有很多负面的东西。我觉得活下来的企业少也许是事实，但不敢苟同那些负面评价。对民营企业要放到历史背景中看，乡镇企业的前身是社队办厂，有的是社（人民公社）办厂，有的是队办厂（由生产大队创办），它们都是农民为求生存，冒着风险创办起来的。这些企业创办时都是白手起家、一无所有，太多的企业吃了上顿没下顿，俗称“开关”厂，通过无数轮的优胜劣汰，有一小部分企业活了下来。大体经历了三个大的阶段：第一阶段是1965-1996年，当时温州模式是戴“红帽子”的私营企业，苏南模式是由集体进行投资、经营、负盈亏。后来政策允许了，温州的“红帽子”企业还原成私营企业，但苏南的乡镇企业大部分变成了“穷庙富方丈”，才有了1996年度前后的改制；第二阶段是改制后到2008年亚洲金融危机。这一时期的民营企业大都经历了一个快速发展的阶段，但由于企业主的素养以及企业的综合因素参差不齐，企业亏损后没有了集体兜底，企业分化加速，仅三年左右就有相当一部分企业淘汰出局。活下来的企业走上了正规，开始导入现代企业管理的工具、方法，慢慢由厂变成企业了，出现了两个大的变化，一是开始提企业文化建设，二是进行各种企业管理的培训，这一时期是各种培训机构的春天；第三阶段在2008年金融危机发生后，尤其是2015年以后，在第四次工业革命推动下，企业进行转型升级、技术迭代、数字化及智能制转型。苏南最早的民营企业主几乎清一色是农民转变而成，不能与西方经历了两三百年工业化相提并论，但民营企业成功升级转型的事实证明中国人管理企业能力一点也不差甚至更优。

    在苏南民营企业转型中，尽管有很多的企业成了“先烈”，却为市场经济的发展作出了贡献。现在可以看到，在“胡焕庸线”东南侧都是市场化程度较高的地区，这直接证明了民营企业的活力和对社会的贡献。

    从以上的回顾可以看到：凡是活得好、活得长的民营企业都有一个共同点，即都有相对优秀的企业文化。有些人觉得企业文化都是虚的，其实不然。企业文化的灵魂就是公司的愿景、使命，这体现了公司、老板的价值观。一个能持续经营的企业一定有三个贡献：对知识、经济（效益）、社会的贡献。如果用这三个贡献来描述什么是真正的企业家也完全适用，其核心是有没有对推动人类文明或一个地区社会经济的发展作出贡献，如果只是为了赚钱、创造经济价值，那他就仅仅是个商人而称不上企业家。

    企业文化是“精神原子弹”

    从最初的社队办厂到乡镇企业到现在的民营企业，为中国步入小康作出了不可磨灭的贡献，现在是不是步入后工业化时期，进入信息文明时代这不重要，无论称什么时代，各行各业竞争白热化是常态。科学、技术的发展日新月异；商业模式也在变，没有一种商业模式是永恒的；经营管理机制也在变，并且各行业各企业都不需要一样，只要原理正确就行；管理的工具、方法则变得更快。总之，一切都在变，唯有人性没有变。做企业就是做人，管企业核心是管人，管人就是管人心，而这人心是朝令夕改的，无时不在变，用什么去“管”这些变化无常的人心呢？就是企业文化。我在2006年提出以道德观念谋求企业发展，就是认识到企业文化对企业发展的重要性，企业文化是精神原子弹！我们在2001年就提出了“尚德尚知 至真至和”的企业精神，蠡湖股份正是靠这些走过了28个春秋。

    企业文化可用两个词描述：坚守和坚持。坚守就是守住底线，要知道哪些不能做，慎独慎初是必须的；坚持就是毅力，是“马拉松”，马拉松就是42.195公里，还有终点，企业只要在做就没有终点。坚持还要有坚定的信念，你自己都不相信的东西怎么可能去坚持？

    企业文化一定带有创始人和企业发展各阶段的烙印；企业文化是在董事长带领下由核心团队引领、机制导向、规则约束等综合作用下，长期坚持所形成的的信念、思维和行为方式；企业文化也称为非组织制度习惯。

    员工是要养家糊口的，一个员工背后就是一个家庭，平衡企业与员工利益的基本原则是合理约束员工自身利益最大化。就是引导员工不可以损人利己，不可以伤害公司利益，也就是要接受企业的机制、规则约束。机制有强烈的行为导向功能，机制和制度不一样，机制是原理，是道、是纲、是轨道、是运河，是提前的，适应“人力资本”时代的。制度是底线，是滞后的，是堵、是目、是术、是管制，是压制创新精神的，也是微观层面的，它是外驱动、成本高。所以要形成良好的非组织制度习惯，一定靠机制导向。企业经营状态背后是团队，团队背后是企业文化；文化背后是机制。

    运用哲学智慧建设好企业文化

    机制背后是理念与哲学智慧！改变了理念、机制，就改变了人的行为，机制设计的出发点应该是；
    1、鼓励生产性努力，通过提效降本，杜绝浪费，增加员工收入，反对分配性努力，投机取巧；
    2、体现对员工关爱之情，不仅通过技能提高增加收入，还帮助员工成长；
    3、确立好人不做坏事，“坏人”也做好事的初衷；
    4、树立企业、员工、利益关联方，社会多赢的原则。

    中国民营企业的传承为什么这么难？这远不是一个人交给另外一个人，也不是一个团队交给另一个团队那么简单。“司令员”换了没有变数吗？有两个问题必须引起关注:一是企业家精神不可复制，企业家自身也需要不断修炼精进。一代人和另一代人的经历、体验、理念差别是很大的，这也是传承的痛点。另一个是某种机制或机制群让传承变为可能。因为机制可以复制，并且隔行不隔理。企业传承某种程度上就是机制传承。

    企业文化建设关键是企业家要想好什么样的价值观既适合你也能被社会所接受；说到就要做到；身教重于言教，身正不令而行是有道理的。除此之外，还要管好三种人：一是与老板有血缘关系的人，一般不主张配偶亲属在同一个公司任职，因为这种人一般有恃无恐；二是高管团队，也称核心的团队；三是8小时以外和你走得近的人，这种人往往比较有号召力，借题发挥比较普遍。为什么要特别注意这些，因为我们做了100件好事的效果，有可能被一件坏事抵消掉。

    一个企业能做多大多久不仅是你的能力有多强，而是决定于追随你的人有多少。为什么追随你？这需要哲学智慧，哲学智慧就是自我觉醒，是在理性基础上的判断、反思。改革开放初期靠胆大，以后靠制度管理，现在和将来一定是靠机制群。企业竞争拼的就是使命感，一种担当精神！人总有“手一挥带不走一片云彩”的时候，如果只为几个钱、吃不了那么多的苦、受不了那么多气，也就不会有那么多人追随你。

    一个企业长期成长靠两大法宝：一是战略要大致正确。这像一个人一样，只要各大器官正常，这里擦点破皮，那里撞痛了，这都没关系，企业总会有各种各样的问题，但不可以有“要命”的问题；二是组织要充满活力。组织要是个团队而非团伙，要有目标管理，要有机制、规则、评估、考核。高层的经营管理要求合理，中层才会有责任性，组织才会有活力！

    世异则事异，事异则事变。一个充满人力资本想象力的时代已经开启。未来已经到来，一个时代落幕了，新的时代开启了。在开拓国内国际双循环、开创新格局的新时代，愿企业家们运用哲学智慧建设好企业文化，促进企业的持续健康发展。

    作者为无锡蠡湖增压技术股份有限公司董事长